I 1980'erne en kemisk virksomhed blev forpligtet sig til en total kvalitetsstyring program, og begyndte at lave omfattende målinger af medbestemmelse, statistisk proceskontrol, og de vigtigste kvalitetsindikatorer. Ved hjælp af edb kontroller og eksterne data indrejse systemer, anlægget overvåges mere end 30.000 observationer af sine produktionsprocesser hver fjerde time. De afdelingsledere og driftspersonale som nu havde adgang til enorme mængder af realtids driftsdata fundet deres månedlige finansielle rapporter at være irrelevant.
Men en initiativrig afdelingsleder oplevede tingene anderledes. Han skabte en daglig resultatopgørelsen. Hver dag, anslået han værdien af output fra produktionsprocessen ved hjælp af skønnede markedspriser og trækkes udgifterne til råvarer, energi og kapital, der forbruges i produktionsprocessen. At tilnærme omkostningerne til fremstilling af out-of-overensstemmelse produkt, skar han indtægterne fra off-spec-udgang med 50% til 100%.
Den daglige finansielle rapport gav operatører magtfulde feedback og motivation og vejledt deres kvalitet og produktivitet indsats.
Den institutleder forstod, at det ikke altid er muligt at forbedre kvaliteten, reducere energiforbruget og øge gennemløb samtidigt; afvejninger er normalt nødvendigt. Han ønskede den daglige opgørelse til at vejlede disse kompromiser. Forskellen mellem input forbrugt og output produceret angivet succes eller fiasko af medarbejdernes indsats på den foregående dag. Operatørerne blev bemyndiget til at træffe beslutninger, som kan forbedre kvaliteten i-krølle produktivitet, og reducere forbruget af energi begyndte og materialer.
At feedback og empowerment havde synlige resultater.
Når for eksempel en brint kompressor mislykkedes, en vejleder på midnat skift beordrede en nødsituation reparation besætning til handling. Tidligere ville en sådan fejl i en ikke-kritisk komponent er blevet rapporteret i skiftet log, hvor afdelingsleder ankommer til arbejde den følgende morgen skulle opdage det. Den midnat skift vejleder vidste omkostningerne ved at miste brint gas og taget beslutningen om, at omkostningerne ved at fremskynde reparationer vil blive tilbagebetalt flere gange af de producerede enheder fra at have kompressoren tilbage på linje før morgen.
afdeling fortsatte med at sætte kvalitet og resultater registreringer. Med tiden blev afdelingsleder bekymret for, at medarbejderne ville miste interessen for løbende at forbedre driften.